El control de calidad y la mejora continua: KAIZEN VISUAL

Si desean tener una idea completa de lo que es el Control de Calidad a través del KAIZEN este artículo es altamente recomendable sobre todo para los estudiantes de ingeniería y administración que desean tener una idea que conjugue lo teórico con lo práctico:

Mejora continua: kaizen visual


Al inicio de mi carrera, tuve la gran oportunidad de colaborar directamente con el doctor Shigeo Shingo cuando trabajamos juntos para transformar la planta que yo dirigía. Yo había descubierto algunas de sus publicaciones iniciales en una pequeña librería de Cambridge, MA a mediados de la década de los 80 y después de leer los pocos libros que había disponibles, quedé impresionado por la precisión y la afectividad de sus ideas.

Después de que otras personas dentro de la empresa también leyeron estos libros, tuvimos la sensación de haber descubierto una solución real a los problemas que enfrentábamos.

Formamos un pequeño equipo y diseñamos un programa propio de capacitación en nuestra planta de producción, el cual nos llevó a una jornada de varios años para comprender e implementar los fundamentos de lo que hoy se conoce como lean manufacturing o Sistema de Producción Toyota (TPS, por sus siglas en inglés).

Hicimos una invitación al Dr. Shingo a nuestra planta después de trascurrido poco más de un año de la implantación del programa para que observara nuestro progreso y nos hiciera ver cuánto nos faltaba todavía; pero ése es uno de los aspectos del TPS: Es un proceso, no un destino. Siempre hay desperdicio en un sistema y uno se prepara para detectarlo y eliminarlo.

APRENDIZAJE, UN PROCESO

En esos primeros años de aprendizaje e implantación del TPS estaba enfocado en lo poderosas y eficaces que eran algunas de las herramientas en la solución de problemas típicos en la manufactura. Al reflexionar en este hecho con algunos años más de experiencia, he llegado a comprender que uno de los fundamentos de estos esfuerzos de mejora es la colaboración que debe existir entre el trabajador de la línea de producción, el ingeniero y cualquier otra persona que participe en el proceso que se somete a análisis y mejoras.

Estas sesiones estructuradas de colaboración dan lugar a pequeñas y a veces grandes innovaciones que generan un incremento del rendimiento en el proceso, o bien, reducen las probabilidades de error en el mismo. Esta nueva capacidad en el proceso puede conducir a generar una nueva ventaja competitiva.

De diversas maneras, la base del TPS es facilitar la administración y fomentar la colaboración; la búsqueda constante de un método mejor; la expectativa general de que mañana estarás realizando tu trabajo de una manera ligeramente diferente a como lo haces hoy. Esta metodología puede aplicarse a muchos otros procesos además de la manufactura.

Algunos de estos procesos tocan o soportan los sistemas de manufactura y pueden ser vistos como la “esfera de la colaboración” que existe en las compañías. Dependiendo de qué tan bien integrada esté esta esfera de actividades y de la cantidad de recursos que la gerencia dedique a su función, se convertirá en un dominante factor de éxito.

En el siglo XXI, una organización genera ventajas competitivas si tiene la capacidad de desarrollar innovaciones que resuelvan problemas más rápido y crear nuevos productos o servicios en menos tiempo. Estas innovaciones permiten que personas u organizaciones logren objetivos de manera más rápida, más fácil y con menores recursos.

Las innovaciones han sido el motor de los enormes avances en la productividad en décadas recientes. El reto ahora consiste en que a medida que las organizaciones se hacen más globales y muchas funciones se realizan a través de terceros, la capacidad de colaboración se hace más difícil, ya que muchas de las personas que participan en un proceso están en distintos países o continentes.

La subcontratación es una técnica exitosa debido, en parte, a que una compañía puede sacar provecho de las habilidades de sus proveedores y, de esta forma, enfocarse más a sus recursos internos o al fortalecimiento de sus propias habilidades.

El riesgo con esta estructura es que a menudo todas estas habilidades son necesarias durante una sesión de colaboración para resolver un nuevo problema o para desarrollar un nuevo producto. Cuando estas habilidades están dispersas a nivel global, el proceso de colaboración puede ser largo y los resultados anémicos. Ésta es una de las razones por las cuales, al iniciar la implementación de TPS, es necesario que los proveedores estén cerca de la producción proveyendo pequeñas partes y estando físicamente disponibles para consultar cualquier tipo de problema. La tecnología puede ahora brindar intimidad al cliente con el proveedor a escala global, esto pone fin a la distancia, los tiempos muertos y los desperdicios inherentes que conllevan las barreras geográficas.

COMUNICACIÓN SIN DESPERDICIO

He tenido la oportunidad de trabajar con varias organizaciones en su lucha por eliminar estos problemas o desperdicios. Los participantes en un proyecto esperaban las reuniones del equipo para el intercambio de ideas; los proveedores eran tomados por sorpresa por los cambios recientes en el diseño y la gerencia esperaba las reuniones en persona y de manera periódica del grupo para cambiar el rumbo de un equipo o un proyecto.

Comúnmente me refiero a estos tiempos muertos como desperdicios por “latencia humana”. La tendencia natural de retener las ideas hasta que se reúna el equipo, hasta que el proveedor se encuentre en la ciudad o hasta la próxima vez que vea a un individuo con el que necesito reunirme en persona.

Hay una metodología actual para mover ideas “en unidades de uno” a pesar de las distancias geográficas. Las tecnologías de comunicación visual están transformando muchos procesos clave de negocios en el entorno de manufactura. Las cadenas de suministro se comprimen, los clientes son llevados directamente a su organización, los equipos de mantenimiento en campo obtienen asesoría experta que necesitan en el lugar y momento que requieren de información y de instrucciones. Como insistía el Dr. Shingo: “Identifica el desperdicio en tus sistemas y elimínalo para revelar nuevas capacidades”.

La proliferación de redes IP en todo el mundo ha facilitado la integración del video en los procesos de trabajo con incrementos significativos de productividad.

En uno de los casos, la Asociación de Distribuidores Volkswagen (VW) de México conectó a las agencias distribuidoras a un centro de expertos que, como primer paso, ofrece asesoría y capacitación por video a cada agencia distribuidora. Este servicio eliminó la necesidad de los técnicos de las distribuidoras de viajar al centro de capacitación para recibir un curso de cuatro días. Un beneficio adicional es que permite realizar sesiones de capacitación con mayor frecuencia para impartir actualizaciones técnicas que se dan entre las sesiones de capacitación programadas.

El segundo paso en la estrategia de VW fue combinar datos y video en una misma sesión para obtener nuevos niveles de desempeño. Las reparaciones complejas requerían que la agencia distribuidora retuviera el automóvil de tres a cinco días, en lo que un técnico más experimentado podía trabajar con el coche o en lo que el técnico menos experto probaba con todo el proceso de revisión para la detección de problemas.

Con las redes IP, los datos en el analizador del motor en la agencia se transmiten a un centro de conocimiento al mismo tiempo que se inicia una sesión de video con el técnico que trabaja en la unidad. Una cámara móvil en la agencia permite que los ingenieros del centro guíen al técnico de la agencia a través del intrincado proceso de revisión para la detección de problemas, al mismo tiempo que pueden ver los datos transmitidos por el analizador.

Este acceso en tiempo real a la asesoría de expertos a miles de kilómetros de distancia que colaboran y hacen indicaciones a los técnicos de más de 200 agencias, ha permitido a VW mejorar el tiempo de respuesta a un día o una mejoría de más de 300% en tiempo de reparación en este tipo de situaciones. Las tasas de resolución de problemas desde la primera vez han mejorado gracias al acceso rápido a expertos en ubicaciones remotas. La satisfacción del cliente se ha incrementado significativamente como resultado del mejor desempeño en el tiempo de reparación.

En la industria de exploración de petróleo y gas se emplean comunicaciones visuales para integrar a una larga cadena de suministro que colabora entre sí. Más de 160 empresas participan en una red de comunicación visual y de datos que mantiene el proveedor de servicios OilCamp. Esta red soporta las operaciones de plataformas petroleras en mar abierto conectándolas con instalaciones en tierra firme y luego con los registros de proveedores que colaboran con esta extensa operación.

Si el personal de mantenimiento en una plataforma necesita soporte para una reparación crítica o realiza actividades de mantenimiento preventivo, tiene acceso inmediato a los expertos en tierra. Estos expertos pueden ser ingenieros que trabajan con el proveedor de un equipo o miembros del grupo de ingenieros de la propia empresa. Los expertos en tierra pueden ver exactamente lo qué está ocurriendo en campo y entender inmediatamente el contexto del problema de primera mano.

En otra situación, es posible enlazar visualmente a geólogos y otros consultores para ayudar en el análisis de datos y muestras obtenidas de las actividades de perforación. El enlace en video entre las instalaciones en tierra y la plataforma en mar abierto es de 24 horas al día los siete días de la semana, ofreciendo una cercanía a la relación de trabajo como si todo el equipo en tierra estuviera en la plataforma todo el día.

Otra capacidad de los sistemas de comunicación visual es que es posible grabar cualquier evento. En situaciones en las que un técnico experto realiza sus actividades conforme a lo que se considera la mejor práctica de una operación en particular, es posible grabar estas actividades que se convertirán en parte de un video de capacitación a fin de mejorar las habilidades de otros técnicos a nivel mundial.

e-KAIZEN

Una metodología clave para la mejora basada en equipos es la técnica de reuniones kaizen. Estas reuniones cuentan con el apoyo de los datos que caracterizan a un proceso o condición que se quiere estudiar. Un equipo relacionado con el proceso en cuestión y expertos técnicos se reúnen para trabajar en mejoras. Éstas son reuniones estructuradas de colaboración que generan conocimiento sobre la base de las fortalezas del equipo y sus experiencias. Empiezan por entender las fuerzas que dieron lugar a la condición presente y aportan propuestas en una lluvia de ideas, creando un nuevo nivel de desempeño. Esta mecánica funciona mejor cuando los equipos se reúnen cerca de donde se realiza el proceso que están estudiando y pueden “ir a ver”, como diría Taiichi Ohno, el proceso por sí mismos.

El otro atributo distintivo de buenos proyectos kaizen es que se reúnen por periodos cortos (entre 20 y 30 minutos) y casi siempre para generar un mayor impulso y progresos rápidamente. La capacidad de integrar a un proveedor a estos esfuerzos de mejora a bajo costo a través del video y extender las capacidades de optimización del proceso a más niveles más profundos dentro de la cadena de abastecimiento, reporta grandes beneficios.

En un entorno de múltiples plantas es mucho más fácil compartir las mejores prácticas entre diversas ubicaciones. Los operadores de una planta pueden ver exactamente cómo otra ha resuelto algún problema o puesto en práctica alguna innovación. Esto suele hacerse con largos viajes a las otras plantas de la organización y al final resulta muy costoso. Como resultado de estos costos, muchas veces la gerencia se vuelve renuente a autorizar estos viajes y a tener personal clave ausente de la planta por tiempos prolongados. En general, estos viajes reportan beneficios, pero no son muy frecuentes, por lo que es difícil sostener los efectos positivos.

Uno de los valores de una cadena de abastecimiento conectada por video en un entorno de múltiples localidades es que continuamente se refuerza el trabajo de equipo y la cooperación, a través de reuniones frecuentes con objetivos específicos, cuyo fundamento se construye compartiendo la experiencia de los éxitos que va logrando el equipo. La colaboración a distancia se vuelve un lugar común y la separación geográfica es un asunto transparente a medida que las innovaciones se implantan en una escala más global.

Modificando la vieja frase: “Piensa globalmente, actúa localmente”, ahora podemos decir: “Colabora e innova globalmente, pero permanece y actúa localmente”.

COLABORACIÓN MÓVIL

Recientes innovaciones en el campo de video móvil inalámbrico permiten a los trabajadores de campo comunicarse en tiempo real con expertos en ubicaciones remotas.

Esta solución soporta llamadas de voz bidireccionales de manera simultánea con imágenes de video de alta resolución con expertos en oficinas centrales, de tal manera que el experto puede ver exactamente lo que está pasando con el trabajador de campo y ofrecer asesoría inmediata para resolver el problema.

Si hay un técnico que tenga experiencia en las mejores prácticas de cierto proceso, el tratamiento que dé al problema y la forma en que lo resuelva pueden ser grabados y dicho material es integrado a las sesiones de entrenamiento posteriormente.

En ciertas situaciones, la capacidad de contar con una pantalla táctil integrada permite realizar anotaciones desde los dos extremos en la transmisión de video o en archivos de imágenes fijas electrónicas tipo JPG. Dicha capacidad del equipo realmente incrementa el valor de colaboración en tiempo real de esta tecnología.

Este tipo de innovaciones que se hacen posibles gracias a las capacidades cada vez mayores de la red global de internet (redes IP) abre la puerta a nuevas formas de brindar servicios, colaborar con proveedores y desarrollar de manera remota equipos, así como preservar el conocimiento de los expertos a través material de entrenamiento grabado.

Uno de los fundamentos de TPS es habilitar una “fábrica visual”. Los sistemas de Let Kanban indican al proceso cuándo construir y cuándo detenerse. Es fácil identificar una filtración de aceite en un taller limpio y comenzar con una labor de mantenimiento para prevenir tiempos muertos, por ejemplo.

Tener la capacidad para ver una operación y todos los factores involucrados es esencial para el éxito de una estrategia de mejora continua. Cuando trabajaba con estas metodologías, no entendía exactamente que tan importantes eran para ganar cooperación y entendimiento al llevar a cabo cambios y mejoras. Mi comprensión sobre este tema ha crecido trabajando con diferentes compañías y aplicando estas “estrategias visuales”.

Cuando se integra una estrategia eficaz de comunicación visual en el proceso de trabajo permitiendo la colaboración entre las diferentes actividades del proceso, se logran mejoras significativas. La integración de comunicaciones visuales a un proceso de negocios permite lograr nuevos y mejores niveles de desempeño y el proceso se hace más incluyente a pesar de las barreras geográficas.

Lo anterior permite a los ejecutivos, gerentes y empleados “ver” su negocio más allá del piso de producción, tanto en la cadena de abastecimiento como en la aplicación del cliente. Es quizá la medición más efectiva para “los ocho desperdicios mortales” a los que Taiichi Ohno y Shingeo Shingo aluden en su obra: La creatividad no explotada de todos los empleados en su compañía y en su cadena de suministro. Hoy en día definitivamente tengo una mejor idea de lo que ambos querían decir con esto.

(*) El autor es gerente de Desarrollo de Mercados de Manufactura para Tandberg —proveedor de productos y servicios para comunicaciones en video— y es experto en operaciones globales, asesoría en innovaciones en manufactura, calidad e ingeniería. Ha sido director de Calidad en la implantación de métodos de Lean Manufacturing y Six Sigma.
E-mail: johnpaul.williams@tandberg.com.