El impacto financiero de la manufactura "lean"

Anand Sharma es fundador y CEO de TBM Consulting Group. Escribió The Perfect Engine y fue nombrado "Héroe de la Manufactura" por Fortune. Él nos brinda este artículo sobre el impacto financiero de la producción esbelta o "Lean", que tanto interesa a los ingenieros.

Para los contadores del sector manufacturero, la introducción al sistema de producción esbelto siempre ha sido un arma de dos filos: mientras la manufactura se ocupa de la eliminación del desperdicio, reduciendo el inventario e impulsando la productividad; la contabilidad se queda en desorden al final.
Las utilidades parecen disminuir aun cuando las compañías reducen el desperdicio, se sincronizan con los proveedores y mejoran la eficiencia. Esto porque disminuye el exceso de inventario, lo que implica producir menos con lo que se tiene y representa variaciones negativas debido a la falta de absorción, que después son desplazadas a la columna de gastos, incrementando los mismos.
El precio de un inventario obsoleto es enorme, el almacenamiento y mover los inventarios alrededor del sistema cuesta dinero y tiempo. El sistema arcaico de contabilidad por costos estándar es particularmente bueno para esconder ese costo. De hecho, el sistema de absorción hace ver al inventario como algo bueno; pero éste es sólo peso muerto y entorpece la verdadera capacidad de respuesta de la empresa.
Lean suena como una gran idea, pero ¿qué tan buena puede ser si como resultado los indicadores de rentabilidad empiezan a descender poco a poco? Esta es una de las razones por las que digo que una transformación lean está diseñada para mejorar el crecimiento y no sólo lograr una reducción de costos, pues hasta que las compañías cambien sus procesos de contabilidad, los estados de pérdidas y ganancias reflejarán con precisión lo que sucede financieramente en una organización esbelta.
Tiene sentido cambiarse a métodos contables que provean claridad y sencillez: necesitamos estados financieros que cualquiera pueda leer y que tengan sentido; sistemas que recompensen la eliminación del desperdicio y el exceso de inventario, mientras muestre el verdadero costo de éste.
Veamos una compañía ficticia que utiliza la contabilidad de costos estándar y ha iniciado su transformación lean. De 2005 a 2006, las ventas aumentaron, pero las utilidades aparentemente disminuyeron. Los costos estándar permanecieron en 50% de las ventas y la variación del precio de compra mejoró.
Entonces, ¿por qué las utilidades bajaron? En los años en que el inventario es elevado, las ganancias aumentan al agregar los costos al mismo. Cuando el inventario es reducido –lo que sucede rápidamente durante una transformación lean– los mismos costos que son agregados previamente a éste, además de los actuales, deben ser reconocidos en el estado de pérdidas y ganancias.
Aunque la fábrica estaba haciendo las cosas correctas en 2006 reduciendo costos, mejorando la rotación del inventario y generando efectivo, el costo estándar en los estados financieros con la distribución y la contabilidad de absorción escondía las utilidades.
Durante la transformación inicial, si no hay crecimiento en los ingresos, el impacto de los costos indirectos no absorbidos reduce las ganancias, aunque se esté generando efectivo y haciendo todas las cosas correctas. Esto no será un problema si los ingresos crecen por lo menos igual que las mejoras en la productividad real.
Los negocios actuales y futuros continuarán adoptando y ampliando lo esbelto porque, sencillamente, tiene sentido perseguir un camino en el que usemos menos recursos para crear una riqueza mayor. Los líderes de la empresa no deben caer presas de la falta de visión que permite que la contabilidad de costos estándar haga ver a la transformación lean como malas noticias financieras para una compañía, en lugar de tener una perspectiva a largo plazo.
La contabilidad debe hallar una manera de participar de modo significativo en los negocios esbeltos o verse a sí misma involucrada en una batalla constante con el resto de la empresa.