Es un orgullo para la Ingeniería en general y para la Ingeniería Industrial en particular que el Premio Nobel de la Paz sea para un instituto como el IPCC / Panel Intergubernamental para el Cambio Climático cuyo presidente es el Dr. Rajenda Pachauri, ingeniero industrial de profesión.
Deseo hacer esta semblanza porque estoy convencido de la necesidad de mejorar la enseñanza de la ingeniería en el Perú, más aún si es que deseamos mejorar los índices de competitividad.
La Ingeniería Industrial es una de las profesiones protagónicas del desarrollo y está llamada a ser una de las locomotoras de la ciencia aplicada en el país.
Para ello se debe empezar por actualizar los contenidos, apoyar a la universidad pública, fomentar la investigación y el desarrollo, cultivar la innovación.
Los dejo con la noticia que habla del Dr. Pachauri:
El ganador del Premio Nobel de la Paz, Rajendra Pachauri, pronunciará un discurso ante el Foro Internacional del Transporte
El Foro Internacional del Transporte se celebrará del 28-30 de mayo de 2008 en
Leipzig; el tema del foro será 'Transporte y Energía: El Desafío del Cambio
Climático'
A EDITORES DE MEDIO AMBIENTE, TRANSPORTE Y POLÍTICA:
PARÍS, 15 de abril /PRNewswire/ -- El Dr. Rajendra Pachauri, presidente
del Panel Intergubernamental sobre el Cambio Climático (IPCC, por sus siglas
en inglés) y ganador del Premio Nobel de la Paz el año pasado, pronunciará un
discurso ante el Foro Internacional del Transporte sobre el siguiente tema:
"El Desafío del Cambio Climático". El foro se celebrará en Leipzig, Alemania,
desde el 28 hasta el 30 de mayo de 2008, anunció el martes en París Jack
Short, secretario general del Foro Internacional del Transporte. "La labor del
IPCC proporciona la base científica para vincular las actividades humanas al
calentamiento global y representa la clave para las futuras determinaciones de
políticas, incluso en el campo del transporte", explicó Short. El IPCC recibió
el Premio Nobel de la Paz en 2007, conjuntamente con Al Gore, ex
vicepresidente de Estados Unidos, "en reconocimiento de los esfuerzos de ambos
por aumentar y diseminar un mayor conocimiento sobre los cambios climáticos
creados por el hombre, y por cimentar las medidas necesarias para
contrarrestar dichos cambios".
El problema del transporte fue recientemente abordado en el Cuarto Informe
de Evaluación del IPCC. El resumen ejecutivo del informe declaró que "se prevé
que las actividades de transporte crecerán robustamente durante las próximas
décadas. A menos que se realice un cambio significativo en los patrones de
consumo de la energía, se proyecta que el consumo de energía mundial para las
actividades de transporte aumentará a un nivel de aproximadamente el 2% al
año, y se proyecta que el consumo de energía para el transporte y las
emisiones de carbono totales serán un 80% más altas para el 2030, en
comparación con los niveles actuales". El informe concluyó: "La mejor
alternativa entre las opciones normativas variará según la región. Los niveles
de desarrollo económico, así como la naturaleza de la actividad económica, la
geografía, la densidad de la población y la cultura son todos factores que
influencian la efectividad y conveniencia de políticas que afectan las
opciones modales, las inversiones en infraestructura y las medidas
relacionadas con la gestión de la demanda de transporte".
Junto al Dr. Pachauri, la sesión de apertura del foro será presidida por
la Canciller de Alemania Angela Merkel. Otro discurso principal será
presentado por Yvo de Boer, secretario ejecutivo de la Convención Marco de las
Naciones Unidas sobre el Cambio Climático.
Entre otros ponentes distinguidos figurarán Thomas Enders, CEO de Airbus;
Thierry Morin, CEO de Valeo; Hartmut Mehdorn, CEO de Deutsche Bahn; y Nobuo
Tanaka, director ejecutivo de la Agencia Internacional de Energía.
El Dr. Pachauri, nacido en Nainital, India en 1940, es un economista e
ingeniero de gran reputación. Pachauri completó sus estudios en North Carolina
State University, en Raleigh, Carolina del Norte (EE.UU.), donde obtuvo una
maestría de ciencias en ingeniería industrial, un doctorado en ingeniería
industrial y un doctorado en economía. Pachauri ha impartido cursos en varias
universidades de India y EE.UU., incluyendo la Facultad de Ingeniería Forestal
y Ambiental de Yale University. Desde 1994 hasta 1999, fue asesor del
administrador del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (UNDP) en
los ámbitos de energía y gestión sostenible de recursos naturales. Fue
nombrado presidente del IPCC en 2002 y también ha dirigido el Instituto de
Energía y Recursos (TERI) de la India desde su creación hace 25 años.
Consulte el sitio
http://www.internationaltransportforum.org/forum2008.html para obtener el
programa del próximo foro, la información de inscripción y los boletines de
actualización del mismo. La tarifa de preinscripción para los participantes
termina el 15 de abril.
Los credenciales de prensa están disponibles ahora en línea.
El Foro Internacional del Transporte, parte de la familia ICDE, es una
plataforma global y un punto de reuniones a los más altos niveles para asuntos
de transporte, logística y movilidad y cuenta con más de 50 países miembros de
diferentes partes del mundo. Figuras clave de diversos gobiernos y el mundo
de la política, de los negocios y el sector industrial, de las investigaciones
y la sociedad civil se reunirán en la conferencia anual de Leipzig, la "Cumbre
del Transporte del Año".
Para obtener más información, sírvase contactar a Michael Zirpel, director
de comunicaciones, michael.zirpel@oecd.org
FUENTE Foro Internacional del Transporte
martes, 15 de abril de 2008
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1 comentario:
La ingeneria Industrial por ser una especialidad relativamente joven ha recibido muchos aportes de las otras diciplinas ingieneriles, a modo de ilustración quiero compartir con el permiso del autor del presente blog el texto del siguiente artículo cuyo autor es un ingeniero mecánico de Mexico.
Todos los que tenemos la satisfacción de ser ingenieros industriales creo que podremos ubicarnos y recordar la importancia y utilidad de nuestra especialidad.
LA MANUFACTURA ESBELTA
Su principal premisa, en la que basa toda su filosofía que bien podemos llamar columna vertebral es la Eliminación del Desperdicio. Nos referimos a la Manufactura Esbelta. Aunque sus antecedentes se ubican en la década de 1950 en Japón, fue hasta los años de 1990 cuando se acuñó el término Lean Manufacturing / Manufactura Esbelta en español, por tres investigadores estadounidenses en la obra titulada The Machine that changed the World / La máquina que cambió al mundo.
A través de los años la Manufactura Esbelta ha probado su alta eficiencia en el área de producción como una herramienta que garantiza disminución de todo tipo de desperdicios dentro de una entidad, y por antonomasia, alta eficiencia operativa. En esta oportunidad nos centraremos en definir ¿Qué es la Manufactura Esbelta?, ¿dónde surge?, sus principios fundamentales, sus herramientas, aplicaciones en diversas industrias y factibilidad de extrapolar sus principios a todos las áreas de la empresa, su evolución natural (Lean Enterprise) y cómo sus herramientas posibilitan la eliminación del desperdicio de todo tipo de recursos en las organizaciones, y no solo en el área de manufactura como se ha estigmatizado.
El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para los profesionales de México y Latinoamérica, empresas, organismos, instituciones y naciones de implantar hacia su interior una filosofía-cultura enfocada a mejorar su posición competitiva, lograr alta eficiencia, disminución de desperdicios y mejora continua. Sin lugar a dudas, una aproximación al pensamiento Lean es una posibilidad y/o el camino Hacia las Empresas y Naciones Esbeltas, donde se de un mejor aprovechamiento y administración de los recursos financieros, materiales y humanos, y se haga uso, al igual que en la Manufactura Esbelta, de todas aquellas herramientas de producción existentes hoy en día, según los requerimientos propios de la organización, como pueden ser 5’S, Teoría de Restricciones, Kanban, Just in Time, Certificación ISO de Calidad, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Six Sigma, Producción Nivelada (Heijunka), Verificación de Proceso (Jidoka), Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) , Mejora continua (Kaizen), que se integran en la nueva forma de pensamiento empresarial diferente, al ser parte de un concepto global, más no holístico como es el caso de Lean Enterprise.
Evolución
Aun en nuestros días existen grandes confrontaciones entre estadounidenses y japoneses acerca de quién inventó o dónde surgieron verdaderamente los conceptos-principios en los cuales se basa la Manufactura Esbelta. Sin lugar a dudas que muchos de éstos fueron desarrollados por Henry Ford con su sistema de producción en línea a inicios del siglo XX, con la cual aportó la estandarización de partes y los sistemas comunes de medición, que no existían en la época artesanal, y con lo cual redujo costos, utilizó operarios poco calificados en operaciones pequeñas y estableció el flujo (uno de los conceptos básicos de la Manufactura Esbelta, el flujo del proceso). En ese momento estas innovaciones de Henry Ford desarrollaron y revolucionaron totalmente la industria automotriz, el Modelo T- mostró la optimización de un modelo y abatió mucho los costos con sus sistemas de producción, sin embargo, Ford se resistió a cambiar el modelo.
En aquel momento surgió otra empresa en los Estados Unidos, General Motors, que comenzó a ofrecer más variedades de modelos y le quitó mercado a Ford; sin embargo, tampoco cambiaron sus grandes sistemas de producción y empezaron a tener problemas como altos costos de inventarios, máquinas muy especializadas (de propósitos especiales y no generales), herramentales pesados y costosos que tomaban mucho tiempo en cambiarse, por lo cual fabricaban corridas muy largas que provocaban muchos inventarios, cuyos costos comenzaron a subir porque se tenían que almacenar; asimismo, tenían altos desperdicios, grandes espacios de planta sin una utilización productiva, cambios de diseño costosos. Sin embargo, Estados Unidos se conserva en ese esquema hasta la segunda guerra mundial. En esta época el mercado era de demanda.
Terminada la Segunda Guerra Mundial, en la posguerra, Japón con pocos recursos, pero con grandes especialistas como William Edwards Deming, gurú de la calidad, Joseph M. Duran, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eiji Toyoda, entre otros, empezó a visualizar las cosas de otra manera, ya no como occidente, y para competir en el mercado automotriz producto de la posguerra comenzaron a hacerlo con pocos modelos y pocos recursos, etc., pero fueron optimizando sus sistemas de producción.
En esas épocas Estados Unidos abrió sus fronteras y se concentró en el mercado mundial, por lo cual fue hasta finales de los año 1980’s que se da cuenta que Japón le estaba quitando el mercado en la industria automotriz y surge el interés estadounidense por saber qué había hecho Japón que finalmente lo estaba haciendo mejor que ellos, pues hasta ese época Estados Unidos continuaba con sus mismos métodos de producción y sistemas. La industria automotriz norteamericana no modificó sus métodos de producción, de administrar inventarios, de cambiar herramentales rápidos para tener pequeños lotes.
Sistema de Producción Toyota = Manufactura Esbelta
Cuando los norteamericanos se preguntaron a finales de los años 80’s que estaban haciendo los japoneses y qué no estaban haciendo ellos razón por la cual les estaban ganando el mercado en la industria automotriz entonces el Instituto Tecnológico de Massachusetts (conocido como MIT por sus siglas en inglés), creó un grupo de tres personas: James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos a quienes mandaron a Japón a estudiar qué estaba pasando en la industria automotriz japonesa.
De su experiencia en Japón, estos tres especialistas publicaron un libro que se llamó The Machine that changed the World / La máquina que cambió al mundo, con el cual se originó toda la historia de la Manufactura Esbelta. Con esta obra occidente se dio cuenta que había una manera diferente de hacer las cosas y los autores acuñaron y/o introdujeron el concepto Lean Manufacturing para referirse, desde luego, al Sistema de Producción Toyota (los japoneses no le llaman Manufactura Esbelta, para ellos la técnica que desarrollaron en la industria automotriz y que compartieron al mundo es el Sistema de Producción Toyota).
A partir de la investigación realizada en la evolución del sector automotriz mundial y cómo la industria japonesa alcanzó y sobrepasó a la norteamericana y a la europea haciendo uso, primordialmente, de muchas herramientas de carácter administrativo en la planta de producción, muchas empresas alrededor del mundo incorporan esos principios. Desde entonces, conocer o aplicar los conceptos de Manufactura Esbelta es aplicar los principios de Toyota, es saber cómo lo está haciendo Toyota (que está teniendo tanto éxito) para después replicarlo en otras industrias.
La investigación igualmente arrojó como resultado que no todas esas herramientas constituían innovaciones, sino que eran principalmente utilizaciones efectivas de muchas otras herramientas ya existentes, orientales y occidentales, que se adaptaban al tipo de industria y de cultura en la que debía ser implantada. Las herramientas cobijadas bajo el concepto de Lean Manufacturing van desde aquellas enfocadas a la organización del puesto de trabajo (5 S´s, nacida en Japón y adaptada ya por occidente) hasta las que buscan casi el 100% de calidad en los procesos (6 Sigma, nacida en EUA y desarrollada por Motorola) pero buscando igualar los índices de calidad impuestos por Japón, pasando por aquellas que concentran su atención en la búsqueda de la eficiencia en el manejo de otros recursos del aparato productivo (inventarios y maquinaria), pero siempre buscando eliminar cualquier vestigio de desperdicio (MUDA) generado por la ineficiencia existente en los procesos de producción (Justo a Tiempo, Kanban, Mantenimiento Productivo Total –TPM-, Producción Nivelada –Heijunka-, Verificación de proceso –Jidoka-, Dispositivos para prevenir errores -Poka Yoke- , Mejora continua -Kaizen).
Al conocer el Sistema de Producción Toyota, muchos gurús coinciden en señalar que muchos de aquellos conceptos desarrollados en la industria automotriz en Estados Unidos desde la época de Henry Ford, fueron adoptados por los creadores del Sistema de Producción Toyota, pero que éstos los subliman, los perfeccionan, los hacen crecer. Toyota Production System (TPS) se inició en los años 1950’s, respondiendo al mercado japonés automotriz de la posguerra. Fue desarrollado principalmente por los grandes especialistas William Edwards Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eiji Toyoda, entre otros.
Este sistema ha sido definido como una metodología - filosofía de excelencia y mejora continua orientada a eliminar el desperdicio y actividades que no le dan valor agregado a los procesos para la fabricación, distribución y comercialización de productos y/o servicios, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando aquellas actividades y subprocesos que no se requieren, permitiendo a las empresas reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. A lo largo de los años también se le ha llamado: Manufactura de flujo, Producción Justo a Tiempo (Just in Time) y Tecnología del flujo de la demanda.
De Lean Manufacturing a Lean Enterprise
A pesar de que fue previsto por sus creadores, quienes hacen mención del síndrome NIA (No Inventado Aquí), y la resistencia de la gente a aplicar los principios del Lean Manufacturing por considerar que como fue un sistema descubierto y creado en otra parte del mundo, entonces no lo entienden y no lo aceptan. James Womack y Daniel Jones hacen mención que los conceptos de Lean Manufacturing (surgidos del Sistema de Producción Toyota) son replicables a lo que ellos llamaron más adelante, en su segundo libro Lean Thinking, Lean Enterprise, y en tal sentido son aplicables en cualquier región del mundo, en cualquier industria, empresa, entidad, organización y hasta nación.
”Creemos que las ideas fundamentales de manufactura esbelta son universales – aplicables en cualquier lugar por cualquier persona – y muchas compañías no japonesas han aprendido esto”, Womack, Jones y Roos.
¿Por qué? Porque Lean Manufacturing parte del principio de eliminar el desperdicio, y siempre que se hace una actividad, sea lo que sea, hay desperdicio implícito. La idea de Lean Enterprise es reducirlo o eliminarlo. Lean Enterprise es una nueva manera de pensar en las organizaciones para eliminar el desperdicio, la MUDA, actividades que consumen recursos pero no agregan valor.
Los conceptos de Lean Enterprise proporcionan a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Asimismo, al ser un concepto holístico, el pensamiento esbelto debe involucrar a proveedores y clientes.
Pensamiento Esbelto
Los 5 principios del Pensamiento Esbelto son:
1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.
4. Producir el “jale” del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
5. Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados que añadir eficiencia siempre es posible.
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Lean Enterprise implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.
Cómo hacerlo
De acuerdo a Womack et al.,, los principios del pensamiento esbelto incluyen:
1. Uso eficiente de recursos y eliminación del desperdicio.
2. Trabajo en equipo.
3. Comunicación.
4. Mejora continua.
La meta es la eliminación total del desperdicio a través de:
1. Definir desperdicio (Muda).
2. Identificar el origen.
3. Planear la eliminación del desperdicio.
4. Establecer PERMANENTEMENTE un control para prevenir la recurrencia.
Para eliminar el desperdicio, primero debe ser identificado. Existen siete tipos de MUDA principales, según la clasificación desarrollada por Ohno (Padre del Just in Time):
1. Muda de sobreproducción.
2. Muda de inventario.
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos.
4. Muda de movimiento.
5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.
Una vez identificados qué tipo de desperdicios se tienen hay que atacarlos para eliminarlos.
Oportunidad para México
Como podemos ver, el pensamiento Lean o Lean Enterprise es la evolución lógica de Lean Manufacturing; es decir, es la aplicación de los principios del Sistema de Producción Toyota a una empresa vista de manera integral, trátese de una compañía manufacturera, comercial o de servicios de cualquier naturaleza. Una empresa gestionada bajo la filosofía de Empresa Ligera puede lograr beneficios tales como:
1. Reducir la cadena de desperdicios dramáticamente.
2. Reducir costos de producción.
3. Reducir inventario y el espacio en el piso de producción, almacenaje y puntos de venta.
4. Crea sistemas de producción más robustos.
5. Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
6. Mejora la distribución de plantas para aumentar la flexibilidad.
7. Reduce el tiempo de entrega (lead time).
8. Mejora la calidad.
9. Optimiza la mano de obra.
10. Garantiza mayor eficiencia de equipo.
11. Minimiza tiempos de espera (los retrasos).
A ello obedece que para hacer frente al dinamismo de los mercados mundiales y cumplir los requerimientos de sus clientes, grandes y medianas empresas instaladas en México y Latinoamérica en los últimos cinco años han implementado métodos, filosofías y/o técnicas de mejora en sus procesos de manufactura y operaciones en general, muchas empujadas por sus corporativos internacionales, obteniendo grandes beneficios en la mejora de calidad, productividad, reducción de costos y en su competitividad. Sin embargo, en su generalidad las empresas mexicanas y latinoamericanas no han transformado sus culturas corporativas, sus sistemas de gestión general para reducir los efectos de la falta de competitividad que vive nuestra región, mejorar la productividad y calidad de productos y servicios que se desarrollan en nuestros mercados, así como reducir los altos costos operativos e ineficiencias que le pegan grandemente a nuestra competitividad.
Frente a este panorama, la implantación de los conceptos del pensamiento Lean Manufacturing o Lean Enterprise es una alternativa altamente factible para las Mipymes mexicanas y latinoamericanas, la gran base de nuestra estructura industrial y empresarial, y en su mayoría proveedoras de los grandes fabricantes transnacionales.
Los principios de Lean Enterprise son viables para la gestión de una nación como la nuestra, donde el desperdicio es constante en cada una de nuestras actividades cotidianas.
El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para los profesionales, empresas, organismos, instituciones y naciones latinoamericanas de implementar hacia su interior una filosofía-cultura enfocada a mejorar su posición competitiva, lograr alta eficiencia, disminución de desperdicios y mejora continua.
Sin lugar a dudas, una aproximación al pensamiento Lean es una posibilidad y/o el camino Hacia las Empresas y Naciones Esbeltas, donde se de un mejor aprovechamiento y administración de los recursos financieros, materiales y humanos, y se haga uso, al igual que en la Manufactura Esbelta, todas las herramientas de producción existentes hoy en día como pueden ser 5’S, Teoría de Restricciones, Kanban, Just in Time, Certificación ISO de Calidad, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Producción Nivelada (Heijunka), Verificación de Proceso (Jidoka), Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) , Mejora continua (Kaizen), que se integran en la nueva forma de pensamiento empresarial diferente, al ser parte de un concepto global, más no holístico como es el caso de Lean Enterprise. (Ver Modelo de Empresa Esbelta Figura 1).
Todas estas técnicas, metodologías y/o filosofías de producción, como se les ha llamado, son complementarias, ninguna sustituye a la otra, al contrario, se complementan e integran en una gran forma de gestión empresarial como debe ser vista Lean Enterprise o Empresa Esbelta, buscando ante todo el eliminar desperdicios o redundancias propias de su naturaleza.
En este sentido, en los últimos años ha habido un avance importante en México en cuanto al conocimiento de los principios básicos del pensamiento LEAN. Éste ha cobrado importancia en el interés general de los especialistas (administradores e ingenieros) encargados de la administración corporativa global, siendo en nuestros días un tema de formación e interés constante ya no solo para los profesionales del área de producción y operaciones, sino extendiendo su influencia más allá de las paredes de la fábrica y/o planta de producción, hacia todos la alta dirección y todos los departamentos de las compañías, toda vez que es una filosofía empresarial que posibilita mejorar de manera integral la posición competitiva en un entorno de mercado voraz y exigente que, en mayor o menor medida (dependiendo de la región del mundo y del sector industrial del que se hable), exige a las empresas mayores requerimientos de calidad y variedad de productos (cero defectos, mayor confiabilidad y funcionalidad garantizada), rapidez en tiempos de entrega, desarrollo e innovación de nuevos productos, entregas en lotes más pequeños y con mayor frecuencia, precios más bajos, y en algunos casos, fabricación de productos a la medida.
Cambio Cultural Profundo.
Sin embargo, aunque la bibliografía y estudios sobre los principios del Sistema de Producción Toyota, Manufactura Esbelta o Lean Enterprise ha ido en aumento en los últimos años, así como las réplicas en diversas compañías, lo que occidente no ha entendido y que queremos difundir principalmente para las empresas de México y América Latina es…
“Lean Enterprise es algo más que una metodología, más que aplicar unas herramientas, es una manera de pensar, es una cultura que implica de entrada un cambio cultural, una transformación integral en la manera de hacer las cosas y que precisa valores culturales de la gente como los japoneses: entrega, pasión al hacer las cosas, rectitud, un enfoque altamente eficiente al cliente, capacitación de los recursos humanos, así como alinear todo el entorno a la nueva cultura y visión de mejora continua”.
Lean Enterprise es, en cierta medida, una oportunidad para dejar ver y explicar a nivel empresarial que la falta de competitividad de nuestras empresas es consecuencia única y directa de factores externos a las unidades de negocios. Si bien es cierto que factores como la carencia y adecuado desarrollo de infraestructuras, lagunas y deficiencias legislativas, falta de reformas en sectores prioritarios, negociaciones internacionales y programas de gobierno poco funcionales y asertivos preexisten en nuestro entorno económico y empresarial y afectan de manera indirecta la gestión eficiente de las unidades económicas, al ser grandes MUDAS que como nación tenemos que eliminar, también es real que las mayores áreas de oportunidad para las empresas están hacia su interior, que la eliminación de desperdicios e implementación de un pensamiento y forma de gestión LEAN puede hacerlas más competitivas.
Más allá del viejo estilo occidental de saber qué beneficios económicos se obtienen, o en términos de negocios cuáles serán las utilidades que se obtengan de implementar una filosofía Lean Enterprise, la esencia del pensamiento LEAN es que ofrece una nueva forma de pensar. Después, y como en la mayor parte de las áreas de la vida, existen formas variables de definir los ahorros y costos beneficios de la implementación, una vez detectadas las áreas donde existen desperdicios, pero debe partirse de que lo fundamental es ELIMINAR el desperdicio, optimizar el uso de los recursos empresariales.
Artículo elaborado en coordinación con APICS Capítulo México, la Asociación para la Administración de Operaciones (www.apics.org.mx), líder global y principal fuente de conocimientos e información de las mejores prácticas en gestión de operaciones, incluyendo producción, inventarios, cadena de suministro, manejo de materiales, compras y logística, a través de sus certificaciones internacionales.
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